カテゴリー: 仕事

組織者的才能

ディドロ, ダランベール=編, 桑原 武夫=訳編 : 百科全書―序論および代表項目 (1971, 岩波文庫) p.396.
多田 道太郎による解説「『百科全書』について」より。

　ディドロはまれにみる組織者的才能の持ち主だった。だいいち、彼は怒りを押える天成の才をもっていた。いつも陽気で、頑健だった。彼は他人の美質をよく見抜き、人々の発想の交叉点に立ちえた人物であった。さらに先見の能力を持ち、柔軟な戦術に長じていた。

「それで、何をしたいのですか」

上位の問題を相手にとって明らかな場合に、「それで、何をしたいのですか」という質問が、相手から上位の問題を引き出す。

畑村 洋太郎 : 畑村式「わかる」技術 (講談社現代新書, 2005) p.126.

あなたが課題設定でいちばんに目指すべきは、目の前の問題をすぐに課題にすることではなく、上位にある大きな問題を課題だと設定することです。

メッセンジャーになるな

メッセンジャーになるな。

C4I、ロジスティクス、指揮系統を確立すること。

すなわち、

　・C4I : 当事者や現場とオンタイムに話ができる体制にあるか。
　・ロジスティクス : 輸送にかかる時間を意識して計画を立てているか。
　・指揮系統 : 指示者・決裁者が誰かだか分かっているか。

行動する上の3箇条

● 今しようとしていること(A)のアウトプット(B)は何だ。そのアウトプット(B)のために他にしなければいけないこと(C)(D)は何だ。

(C)━┓
(A)━╋━→Output(B)
(D)━┛

● リスクは何か。リスクの発生可能性・重大性はどれほどか。リスクの予防対策(発生可能性を下げる)および発生時対策(重大性を下げる)は何か。

● 絶対だいじょうぶ、なんとかなる! (和田裕美女史)

危機に普段から備える

危機と科学をテーマにしたアメリカ映画では、「備えを、それが無駄なことだと思える状態において、予めやっておく」のだ。

佐々 淳行 : 平時の指揮官　有事の指揮官―あなたは部下に見られている (文春文庫, 1999) p.34.

　たとえば、日頃平穏無事な時に漫然と時間を空費せず、危機予測をし、起こりうる非常緊急重大事態をいくつかのケースに類別して想定し、それに対応する緊急対策の手順をマニュアル化しておくこと。

参謀本部の重要性

能力を最大限に生かすために、手続きや問題の回避策を用意しておく

危機に真っ先に気づく

天守閣上司 – kokokubeta;

私の恩師（というか元上司）は、入り口の一番近くに座っている。狙いはわからないけど、これは偉いと思う。偉い人は、多くの情報を知らなければいけない立場で、それを集めなければならない立場というのが普通だと思う、それを実現しようとするとこうなる。… [組織内の情報システムを整備するのではなく、入り口の一番近くに座るという] 物理的なしくみっていうのも強い効果を生むのではなかろうか。

Twitter / @takagi1: 群れのボスに必要なのは、危機管理能力。真っ先に逃げおののいたやつがボス。 #fujitv 「トリコ」 2011/4/24 9:25am

小林 隆=著, 自治体議会政策学会=監修 : 情報社会と議会改革 ソーシャルネットが創る自治 (イマジン出版 Copa Books, 2011) p.62.

　全体の危機に個人は気づかないのである。多くの国民は、偶然に与えられた標本空間の中で最適を判断することに忙しく、時間的にも空間的にも狭い範囲で思考し、行動する。しかし、狭い範囲での判断は、時間的にも、空間的にも広い範囲で起こる問題に気づかず。あたかも大災害にあったかのごとく、突然、社会的大混乱に襲われる。

アイザック・アシモフ=著, 岡部 宏之=訳 : ファウンデーション (早川書房, 1984) p.269.

どんな馬鹿でも危機がくれば、わかる。国家に対する真の奉仕はそれが胎児のうちに探知することだ。

スゴ本100: わたしが知らないスゴ本は、きっとあなたが読んでいる ( 初引用: 危機管理マネジメント )

【034】　アポロ13
…本書を通じて学んだ危機管理マネジメントは、次のとおり。
…
● 「危機」は、すぐに数字にならない。必ずタイムラグが発生している。だから、危険な数値が今出ているということは、既に危機的状況に突入している、ということだ

他部署が大手をふって、協力してくれる仕組みを作れ

いくら長期的にプラスでも、短期的にマイナスが発生する仕事を、営業部署は努力してまで取ってくれな

いだろう。あるいは、そのような仕事には制限をかけるだろう。

短期的に最低でもプラスマイナスゼロにできるような仕組みを作るのが、よい。

他部署が大手をふって、協力してくれる仕組みを作れ。

説明できない状況を作らない

質問する者と質問される者の関係は、質問する者の方が強い。

質問される者が説明できない状況に陥ると、質問する者に一方的に攻めこまれ、両者の間で平和的な解決ができなくなる。

発想の元:
日垣 隆 : ラクをしないと成果は出ない (大和書房, 2008) p.90.

《論議というものは、およそ理由を尋ねたほうが勝ち》
　ソクラテスもこう述べています。

Twitter / @takagi1: 平和的な解決を望む場合には、相手側に、こちら側について考える時間と考える意志を持たせるために、対立を少なくとも一定時間 継続できる力(抑止力を含めて)が必要である。 2011/7/9 10:23am

Twitter / @takagi1: (いい意味で)質問されないようにしておく。 2011/7/16 5:55pm