処理: 2008/11/21
　■ 雑リーフ ■
 
<1>私はトップダウン思考ができない
<2>階層
<3>なんだか
<4>私の好きなもの
<5>トップダウンを裏打ちするのはフィードバックだ
 
 
<1>
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▼私はトップダウン思考ができない
 
私はトップダウン思考ができない。
 
このことに初めて気づいたのは、私が夢を持たないことが、トップダウン思考を
していないということに気づいた時である。そして先日、私はトップダウン設計が、
苦手だということに気づいた。2回も気づけば、その感覚は、本当であろう。
 
もう1度述べる。私はトップダウン思考できない。
 
そして今、この、トップダウン思考ができないということが極めて重要な問題で
あることに気づいたのである。
 
かつて「技術と科学」( http://www.h5.dion.ne.jp/~wing-x/ezhtml/inw3/za_0804100.html#1  )
−移転→ http://takagi1.net/ezhtml/inw3/za_0804100.html#1 
に述べたように、技術の本質は漸進的である。対して、科学は、跳躍的であり、
その本質にはトップダウン思考である。すなわち、トップダウン思考できない私は、
科学者・研究者になりえないのだ。
 
私は、頭の良い子供であった。その結果、将来は、科学者、あるいは、高度に
科学的な職業に就くことを望んだ。それを当然のごとく思っていたし、そうで
なくてはならないと思っていた。
 
だから、中学生の頃から、大脳でいう新皮質部分、すなわち、客観的な部分の
強化に多くの力を注いだ。
 
対して、主観的な、即ち、感情的な部分に対する投資は全くせず、むしろその存在を
無視し続けてきた。このことは、私にトップダウン思考する機会をなくし、または、
その能力を育たせなかった。
 
結局のところ、私は大きな失敗を犯したわけである。
 
関連:
「がさつ」で良かったのだろう
http://www.h5.dion.ne.jp/~wing-x/ezhtml/inw3/za_0709080.html#5 
−移転→ http://takagi1.net/ezhtml/inw3/za_0709080.html#5 
 
 
<2>
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▼階層
 
1. 戦略・ロードマップ・トップダウン的
 
　その成果物は、指向を制約する。
 
2. 戦術・インクリメンタル的・ボトムダウン的
 
　その成果物は、推進である。
 
　ただし、指向の制約がない状態での推進は、同じ場所を回転するだけの結果
　しかうまない可能性がある。
 
 
<3>
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▼なんだか
 
あぁ、「進化の袋小路」 * とか「無駄な犠牲」とかいう言葉が頭に浮かぶ。
 
これまで「無駄な犠牲なんかない」という信念をもっていたのに、
今では、私の犠牲は「アキレスと亀」の亀の歩みだったのかもしれない、と思える。
 
 * : 即ち、過適応。
 
 
<4>
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▼私の好きなもの
 
　・流れ
　・情報
　・鉄道システム
　・マン-マシンインターフェイスとしての鉄道
 
つくづく思うのだが、私は、
 
　・実体がないもの
　・インクリメンタルなもの
 
が好きだ。
 
 
<5>
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▼トップダウンを裏打ちするのはフィードバックだ
 
トップダウンを裏打ちするのは、フィードバックの存在である。
 
フィードバックをもとに修正を実施し、時には状況に適応できなくなった戦略を
損失が致命的になる前に破棄する * ことができる。
 
 * : 予め、代替戦略は用意しておく。
 
____________________
 
発想の元:
 
川喜田 二郎 : 発想法 創造性開発のために (中公新書, 2008) p.133.
http://star1ban.blog18.fc2.com/blog-entry-1628.html 
 
>　その驚くべき一例は、都市計画の専門家の浅田孝氏から伺った次のような話
>である。都市計画をつくるときに、ソ連を含めた欧米社会では、計画当局が
>こういう計画をやりたいという原案を、町角に二、三年店ざらしに出しておく。
>それをみた市民たちから、「この計画はここがぐあいが悪い」などという注意が、
>当局者にフィードバックされる。そこでこれを参考にして、計画原案を修正
>しながらだいたいここらでというところで実施する。その間に二、三年はかける
>という慎重さである。また、これら市民からの情報の処理いっさいのために
>投ずる金は、日本の場合の百倍である。
 
マーチン・ファン・クレフェルト=著, 佐藤 佐三郎=訳 :
補給戦――何が勝敗を決定するのか (中公文庫, 2006) p.343.
http://star1ban.blog18.fc2.com/blog-entry-1678.html 
 
>記録が示すところによれば、[SHAEF(:連合国遠征軍総司令部)において、]決定
>――しばしば非常に小さな問題についての――は次のようにして行われた。
>初めにある問題――たとえばある港が口糧を取り扱うべきかどうかについて
>――を解決せよとの説明が発せられた。次いでこの責任は指揮系統を伝わって
>下部に渡り、必然的にこれ以上下の者には渡せないところまで達した。
>それから問題の港の偵察が行われ、あらゆる方面から見た報告書が書かれた。
>次に報告書が、指揮系統に従って上に昇り始めるが、この間にあらゆる
>関係組織が議論を重ね、絶えず広い見解を反映させ、最後に最終責任者に
>到達した。こうして集められたすべての情報を基にして、彼は決断を明らかに
>することになろう。このプロセスは組織的で、能率的で、きわめて合理的な
>ように見える。
 
戸部 良一, 寺本 義也, 鎌田 伸一, 杉之尾 孝生, 村井 友秀, 野中 郁次郎 :
失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫, 1991) p.388.
http://star1ban.blog18.fc2.com/blog-entry-1736.html 
 
>日本軍の最大の特徴は「言葉を奪ったことである」(山本七平)という指摘にも
>あるように、組織の末端の情報、問題提起、アイデアが中枢につながることを
>促進する「青年の議論」が許されなかったのである。
 
 
┃ 注: 本テキストは、メールマガジンのバックナンバーではありません。
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